Loading...
База знаний

Дизайн-мышление для руководителей и сотрудников: как сделать идеальный продукт

Выработка решений Дизайн-мышление
Найджел Холлис, главный аналитик Millward Brown, считает: тем, кто создаёт продукты, пора объединиться с дизайнерами. Тот факт, что последние работают в творческом ключе, не отменяет задачи понять потребность клиента и её контекст. Дизайнеры визуализируют сценарии событий, генерируют идеи, опираясь на то, что видят, и не обращают внимание на сухую статистику. Управленцы напротив: сдержаны в суждениях, доверяют огромным таблицам в Excel и сезонным колебаниям спроса. Поэтому их проекты порой получаются однобокими и не учитывают настоящих потребностей клиентов.

Чтобы делать продукты «с человеческим лицом», применяйте в работе дизайн-мышление. Оно поможет глубже понять проблемы клиента, прочувствовать их на себе. Вы увеличите потенциал исследований: будете не только выдвигать гипотезы, но и тестировать их в физическом пространстве задолго до готовности продукта. А главное, научитесь задавать себе вопрос: «Почему это должно быть именно так?»

Из статьи вы узнаете о пяти этапах дизайн-мышления: они адаптированы под российских специалистов и являются комбинацией наиболее успешных методов исследования целевой аудитории.

Пустить творческое мышление в бизнес пришло в голову Герберту Саймону в 1969 году. Он начал создавать продукты, основываясь на эмоциях, нуждах и окружении потребителя, и впервые выделил дизайн-мышление, как самостоятельный метод работы с данными. В том же году он написал книгу «Наука об искусственном», где поделился опытом. В 1990 году Дэвид Келли — основатель Мекки дизайна компании IDEO — популяризировал термин. Сегодня вы найдете десятки книг по дизайн-мышлению: все они основаны на личном опыте компаний-гигантов Apple, Google, Virgin Atlantic, IBM и других.

Первая стадия эмпатия


Цель: понять мотивы пользователя, получить новые знания о его взаимодействиях с продуктом и выявить возможности для улучшения пользовательского опыта.

Задача: собрать всеми доступными способами (встречи, социальные сети, наблюдение) прошлый и актуальный опыт пользователя для исследования мотивов.

Срок исполнения: от 1 дня до нескольких месяцев.

Этапы:

1. Составьте карту заинтересованных сторон. Нарисуйте на листе бумаги круг, в центре напишите название продукта. Расположите всех, кто соприкасается с продуктом. в порядке влияния на результат (в том числе неодушевлённые предметы). Ближе к центру — конечные пользователи, дальше — работники компании.

2. Проведите глубинное интервью. Выберите пользователей похожего продукта и поговорите с ними. Задавайте вопросы, не подсказывайте. Записывайте слова людей на диктофон, снимайте на видео их взаимодействие с продуктом. Принимайте позитивные и негативные высказывания, обращайте внимание на опыт пользователя в смежных сферах.

3. Проведите опрос экспертов отрасли. Заранее изучите терминологию, чтобы говорить с экспертом на одном языке. 

4. Исследуйте среду, в которой живёт пользователь. Выберите его любимое место и сходите туда дважды с разницей в несколько недель. Снимайте фото и видео событий. Тим Браун — автор книги «Дизайн-мышление в бизнесе» и SEO IDEO — считает: важней всего в исследовании — наблюдение за взаимодействием группы. Так вы сможете найти креативных пользователей в привычной им среде и пригласить сотрудничать.

5. Пройдите путь пользователя «в его обуви». Выявите разницу в своих ощущениях и информации от пользователей.

6. Изучите нецелевую аудиторию. Например, чтобы разработать принадлежности для кухни Zyliss, дизайнеры IDEO проанализировали поведение шеф-поваров и детей вместо домохозяек — конечных пользователей продуктов. На примере дошкольников стали понятны ограничения открывалок, а опыт повара показал трудности чистки утвари. В результате дизайнеры создали функциональные ручки, которые решили проблемы всех потенциальных пользователей и стали удобней для целевой аудитории.


Вторая стадия фокусировка


Цель: познакомиться самому и познакомить команду с материалами исследования, отобрать лучшие для работы. 

Задача: рассортировать полученный материал; убрать неподходящие заметки, фото и видео; перенести информацию на бумагу или флипчарт, чтобы остальным членам команды было проще с ней знакомиться.

Срок исполнения: от 1 дня до недели.

Проходите эту стадию в одиночку или с командой.

Этапы:
  1. Рассмотрите фотографии, видео и заметки, которые собрали на первой стадии исследования. Не трактуйте все буквально: уделяйте внимание языку жестов и контекстам.
  2. Создайте карту пути пользователя — запишите каждый шаг и яркие цитаты. Один пользователь — одна карта. Благодаря ей вы увидите пробелы в предполагаемом сценарии использования продуктов.
  3. Кластеризуйте информацию, удалите лишнее (разговоры пользователя, не относящиеся к продукту, испорченные материалы).
  4. Создайте портрет пользователя — выберите конкретного человека и делайте продукт для него. Пользователь должен обладать максимальным количеством черт, отождествляющих его с другими членами исследованной группы. Ответьте на вопрос: «Что он хочет получить?». Теперь поставьте вопрос перед собой: «Чем я могу помочь ему?» — и переходите к следующей стадии.

Третья стадия генерация и выбор идей


Цель: сгенерировать идеи и отобрать жизнеспособные для того, чтобы сделать прототип на их основе.

Задача: сформировать 50 конкретных и измеримых идей для создания функционала, который улучшит опыт пользователя.

Срок исполнения: от 1 часа до недели.

Привлекайте к процессу больше людей всех возрастов и профессий: они оценят идеи со стороны и дадут комментарии по финансовой, логистической или технологической части.

Инструменты:

Диаграмма Венна. Нарисуйте на бумаге два пересекающихся круга. Подпишите их значимыми при создании продукта сферами: например, финансы и польза для потребителя. Заполните каждый круг стикерами с идеями. В центр вынесите идеи, соответствующие двум сферам: они станут основополагающими. 


  • Канвас — «эволюционная волна». Она показывает развитие продукта. На первую волну наклейте стикеры с идеями, влияющими на жизнеспособность продукта. На вторую стикеры — со свойствами, которыми он должен обладать, на третью — ваше видение продукта и результат. Повесьте канвас на стену так, чтобы его видели все участники процесса. Они могут перекидывать идеи с одной волны в другую, если это покажется им целесообразным.


Четвёртая стадия прототипирование


Цель: смоделировать тестовую версию продукта из подручных средств и проверить её работоспособность.

Задача: сделать прототип продукта из подручных материалов: бумага, карандаши, проволоки, ткань.

Срок исполнения: от 15 минут до одного дня.

Чем быстрее вы сделаете и выпустите прототип в поле, тем лучший результат получите. При быстром прототипировании вы не успеете оценить свои усилия, а значит, легче отнесётесь к критике пользователей и с большей готовностью доработаете продукт. Под каждую идею делайте индивидуальный макет.

Часто проект стартует с 1–3 специалистами: первые стадии требуют фокусировки и масштабные мозговые штурмы вредят делу. Однако к моменту тестирования группы расширяются: Том Мотано — главный дизайнер Mazda — представил руководству концепт Miata в 1984 году. К финальной версии прототипа он пришёл с командой из пяти человек. На тестировании группа насчитывала уже 40 специалистов. Это яркий пример увеличения команды к концу рабочего процесса.

Пятая стадия тестирование


Цель: получить обратную связь от пользователей, чтобы сделать план по доработке продукта.

Задача: определить, как будет проходить тестирование; составить список вопросов для анкеты (вопросы основаны на гипотезах и призваны проверить их выполняемость), договориться с пользователями о тестировании.

Срок исполнения: зависит от природы продукта, но не менее недели.

Соберите фокус-группу из новых людей или тех, чьё поведение вы исследовали ранее. Попросите их поработать с прототипом, соберите обратную связь: устный отзыв или заполненную анкету. На основании фидбэков модернизируйте процесс работы для новых итераций.

После завершения этапа вы создадите продукт с учётом всех потребностей пользователей.

Пользователи банкоматов Сбербанка не чувствовали себя защищёнными при внесении денег на счёт. Команда компании сделала прототипы ограждений и протестировала в отделениях. Самый удачный вариант, на взгляд сотрудников, — закрытая зона, где клиент остается в одиночестве. Однако пользователи такое решение не оценили: было непонятно, попадают ли в эту зону камеры и смогут ли они в случае форс-мажора использовать видео как доказательство. Глухие стенки между банкоматами тоже показались пользователям неудобными — створки отгораживали их от других клиентов и порождали чувство опасности — в толпе люди чувствовали себя спокойнее. Идеальным вариантом стала виртуальная стена — желтая линия на полу на небольшом удалении от пользователя. Этот вариант Сбербанк собирается внедрять повсеместно.


Не нужно применять метод для решения каждой задачи. Небольшим организациям тяжелее делать большие выборки, а значит, легче ошибиться с потребностями пользователей. Из-за этого продукт может получиться нефункциональным. Рассматривайте дизайн-мышление, как вспомогательный метод. Если чувствуете, что справиться самостоятельно не получается, обращайтесь к нам. Удачи в начинаниях!
Made on
Tilda