База знаний

Дизайн-мышление для руководителей и сотрудников: как сделать идеальный продукт

Выработка решений
Найджел Холлис, главный аналитик Millward Brown, считает: тем, кто создаёт продукты, пора объединиться с дизайнерами. Тот факт, что последние работают в творческом ключе, не отменяет задачи понять потребность клиента и её контекст. Дизайнеры визуализируют сценарии событий, генерируют идеи, опираясь на то, что видят, и не обращают внимание на сухую статистику. Управленцы напротив: сдержаны в суждениях, доверяют огромным таблицам в Excel и сезонным колебаниям спроса. Поэтому их проекты порой получаются однобокими и не учитывают настоящих потребностей клиентов.

Чтобы делать продукты «с человеческим лицом», применяйте в работе дизайн-мышление. Оно поможет глубже понять проблемы клиента, прочувствовать их на себе. Вы увеличите потенциал исследований: будете не только выдвигать гипотезы, но и тестировать их в физическом пространстве задолго до готовности продукта. А главное, научитесь задавать себе вопрос: «Почему это должно быть именно так?»

Из статьи вы узнаете о пяти этапах дизайн-мышления: они адаптированы под российских специалистов и являются комбинацией наиболее успешных методов исследования целевой аудитории.

Пустить творческое мышление в бизнес пришло в голову Герберту Саймону в 1969 году. Он начал создавать продукты, основываясь на эмоциях, нуждах и окружении потребителя, и впервые выделил дизайн-мышление, как самостоятельный метод работы с данными. В том же году он написал книгу «Наука об искусственном», где поделился опытом. В 1990 году Дэвид Келли основатель Мекки дизайна компании IDEO популяризировал термин. Сегодня вы найдете десятки книг по дизайн-мышлению: все они основаны на личном опыте компаний-гигантов Apple, Google, Virgin Atlantic, IBM и других.

Первая стадия эмпатия


Цель: понять мотивы пользователя, получить новые знания о его взаимодействиях с продуктом и выявить возможности для улучшения пользовательского опыта.

Задача: собрать всеми доступными способами (встречи, социальные сети, наблюдение) прошлый и актуальный опыт пользователя для исследования мотивов.

Срок исполнения: т 1 дня до нескольких месяцев.

Этапы:
  1. Составьте карту заинтересованных сторон. Нарисуйте на листе бумаги круг, в центре напишите название продукта. Расположите всех, кто соприкасается с продуктом. в порядке влияния на результат (в том числе неодушевлённые предметы). Ближе к центру — конечные пользователи, дальше — работники компании.

Карта заинтересованных сторон

2. Проведите глубинное интервью. Выберите пользователей похожего продукта и поговорите с ними. Задавайте вопросы, не подсказывайте. Записывайте слова людей на диктофон, снимайте на видео их взаимодействие с продуктом. Принимайте позитивные и негативные высказывания, обращайте внимание на опыт пользователя в смежных сферах.
3.Проведите опрос экспертов отрасли. Заранее изучите терминологию, чтобы говорить с экспертом на одном языке. 
4.Исследуйте среду, в которой живёт пользователь. Выберите его любимое место и сходите туда дважды с разницей в несколько недель. Снимайте фото и видео событий. Тим Браун — автор книги «Дизайн-мышление в бизнесе» и SEO IDEO — считает: важней всего в исследовании — наблюдение за взаимодействием группы. Так вы сможете найти креативных пользователей в привычной им среде и пригласить сотрудничать.
5.Пройдите путь пользователя «в его обуви». Выявите разницу в своих ощущениях и информации от пользователей.
6.Изучите нецелевую аудиторию. Например, чтобы разработать принадлежности для кухни Zyliss, дизайнеры IDEO проанализировали поведение шеф-поваров и детей вместо домохозяек — конечных пользователей продуктов. На примере дошкольников стали понятны ограничения открывалок, а опыт повара показал трудности чистки утвари. В результате дизайнеры создали функциональные ручки, которые решили проблемы всех потенциальных пользователей и стали удобней для целевой аудитории.

Ножи Zyliss с ручкой-открывалкой

Вторая стадия фокусировка


Цель: познакомиться самому и познакомить команду с материалами исследования, отобрать лучшие для работы. 

Задача: рассортировать полученный материал; убрать неподходящие заметки, фото и видео; перенести информацию на бумагу или флипчарт, чтобы остальным членам команды было проще с ней знакомиться.

Срок исполнения: от 1 дня до недели.

Проходите эту стадию в одиночку или с командой.

Этапы:
  1. Рассмотрите фотографии, видео и заметки, которые собрали на первой стадии исследования. Не трактуйте все буквально: уделяйте внимание языку жестов и контекстам.
  2. Создайте карту пути пользователя — запишите каждый шаг и яркие цитаты. Один пользователь — одна карта. Благодаря ей вы увидите пробелы в предполагаемом сценарии использования продуктов.
  3. Кластеризуйте информацию, удалите лишнее (разговоры пользователя, не относящиеся к продукту, испорченные материалы).
  4. Создайте портрет пользователя — выберите конкретного человека и делайте продукт для него. Пользователь должен обладать максимальным количеством черт, отождествляющих его с другими членами исследованной группы. Ответьте на вопрос: «Что он хочет получить?». Теперь поставьте вопрос перед собой: «Чем я могу помочь ему?» — и переходите к следующей стадии.

Третья стадия генерация и выбор идей


Цель: сгенерировать идеи и отобрать жизнеспособные для того, чтобы сделать прототип на их основе.

Задача: сформировать 50 конкретных и измеримых идей для создания функционала, который улучшит опыт пользователя.

Срок исполнения: от 1 часа до недели.

Привлекайте к процессу больше людей всех возрастов и профессий: они оценят идеи со стороны и дадут комментарии по финансовой, логистической или технологической части.

Инструменты:

Диаграмма Венна. Нарисуйте на бумаге два пересекающихся круга. Подпишите их значимыми при создании продукта сферами: например, финансы и польза для потребителя. Заполните каждый круг стикерами с идеями. В центр вынесите идеи, соответствующие двум сферам: они станут основополагающими. 

Шаблон для диаграммы Венна

  • Канвас — «эволюционная волна». Она показывает развитие продукта. На первую волну наклейте стикеры с идеями, влияющими на жизнеспособность продукта. На вторую стикеры — со свойствами, которыми он должен обладать, на третью — ваше видение продукта и результат. Повесьте канвас на стену так, чтобы его видели все участники процесса. Они могут перекидывать идеи с одной волны в другую, если это покажется им целесообразным.

Канвас

Четвёртая стадия прототипирование


Цель: смоделировать тестовую версию продукта из подручных средств и проверить её работоспособность.

Задача: сделать прототип продукта из подручных материалов: бумага, карандаши, проволоки, ткань.

Срок исполнения: от 15 минут до одного дня.

Чем быстрее вы сделаете и выпустите прототип в поле, тем лучший результат получите. При быстром прототипировании вы не успеете оценить свои усилия, а значит, легче отнесётесь к критике пользователей и с большей готовностью доработаете продукт. Под каждую идею делайте индивидуальный макет.

Часто проект стартует с 1–3 специалистами: первые стадии требуют фокусировки и масштабные мозговые штурмы вредят делу. Однако к моменту тестирования группы расширяются: Том Мотано главный дизайнер Mazda  представил руководству концепт Miata в 1984 году. К финальной версии прототипа он пришёл с командой из пяти человек. На тестировании группа насчитывала уже 40 специалистов. Это яркий пример увеличения команды к концу рабочего процесса.

Пятая стадия тестирование


Цель: получить обратную связь от пользователей, чтобы сделать план по доработке продукта.

Задача: определить, как будет проходить тестирование; составить список вопросов для анкеты (вопросы основаны на гипотезах и призваны проверить их выполняемость), договориться с пользователями о тестировании.

Срок исполнения: зависит от природы продукта, но не менее недели.

Соберите фокус-группу из новых людей или тех, чьё поведение вы исследовали ранее. Попросите их поработать с прототипом, соберите обратную связь: устный отзыв или заполненную анкету. На основании фидбэков модернизируйте процесс работы для новых итераций.

После завершения этапа вы создадите продукт с учётом всех потребностей пользователей.

Пользователи банкоматов Сбербанка не чувствовали себя защищёнными при внесении денег на счёт. Команда компании сделала прототипы ограждений и протестировала в отделениях. Самый удачный вариант, на взгляд сотрудников,  закрытая зона, где клиент остается в одиночестве. Однако пользователи такое решение не оценили: было непонятно, попадают ли в эту зону камеры и смогут ли они в случае форс-мажора использовать видео как доказательство. Глухие стенки между банкоматами тоже показались пользователям неудобными  створки отгораживали их от других клиентов и порождали чувство опасности в толпе люди чувствовали себя спокойнее. Идеальным вариантом стала виртуальная стена желтая линия на полу на небольшом удалении от пользователя. Этот вариант Сбербанк собирается внедрять повсеместно.

Банкоматы Сбербанка

Не нужно применять метод для решения каждой задачи. Небольшим организациям тяжелее делать большие выборки, а значит, легче ошибиться с потребностями пользователей. Из-за этого продукт может получиться нефункциональным. Рассматривайте дизайн-мышление, как вспомогательный метод. Если чувствуете, что справиться самостоятельно не получается, обращайтесь к нам. Удачи в начинаниях!
Made on
Tilda