Последовательность подобных перемен уже давно разработана: автор такой методики — профессор и почётный сотрудник Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер. Состоит она из 8 шагов и кажется достаточно доступной к воплощению в жизнь. Однако, как говорит пословица, «гладко было на бумаге, да забыли про овраги». И в данной ситуации «овраги» — это сопротивление сотрудников переменам.
О шагах, необходимых для внедрения новшеств, ошибках, допускаемых в этом деле руководством компании, о методах управления сопротивлением персонала и пойдёт речь в нашей статье.
Шаг 1. Безотлагательность
Необходимо донести до всех, что не всё так хорошо, как кажется. Дать чётко понять, что в компании нарастают негативные явления, и эту проблему следует решать безотлагательно, хотя и без лишней суеты — фирма вовсе не идёт ко дну, но в укреплении нуждается.
Частая ошибка: руководитель нагнетает обстановку, заявляя, что надо срочно внедрить изменения, иначе компания развалится. Персонал же слышит только то, что фирма скоро прекратит существование, и начинает искать новую работу.
Как исправить: научиться облекать мысли в правильные слова, чтобы продать персоналу идею о необходимости перемен. Поможет в этом наш тренинг «Как продавать себя, идеи и продукты».
Шаг 2. Команда реформаторов
Надо поощрять сотрудников, ратующих за изменения, и привлекать их к управленческим делам, формируя, таким образом, команду реформаторов.
Частая ошибка: малое количество реформаторов и отсутствие у них особой инициативности. В этом случае консерваторы легко подавляют тех, кто выступает за новшества, исподволь «капая на мозги», удивляясь, «неужели тебе больше всех нужно», и т. п.
Как исправить: вводить в структурные подразделения людей с реформаторскими взглядами и лидерскими качествами. Для фирм, в которых всё давно стабилизировалось, соотношение консерваторов и реформаторов должно быть 1:1, иначе раскачать персонал не получится.
Шаг 3. Верное вИдение
Следует создать представление о будущем, которое станет мотивировать сотрудников и координировать их усилия. Оно должно быть:
- легко вообразимым;
- конкретным;
- практически осуществимым;
- привлекательным;
- поддающимся объяснениям;
- подстраиваемым к разным людям.
Частая ошибка: руководитель расписывает будущее слишком абстрактно, либо настаивает на очень сложных путях его достижения, либо предполагает настолько грандиозные изменения, что просто пугает людей.
Как исправить: разбить масштабную цель на небольшие, обозначить конкретные шаги, определить для них временные рамки. Это обеспечит эффективное управление сопротивлением, поскольку покажет, что сверхусилий ни от кого не потребуется. Помогут в разработке такого плана стратегические сессии от экспертов компании ASTRA.
Шаг 4. Пропаганда идеи
Руководство организации должно рассказывать о новом вИдении как можно чаще и привлекательнее, а также демонстрировать, как слова воплощаются в делах.
Частая ошибка: начальство проводит одно совещание о грядущих переменах и больше не напоминает о них, либо говорит крайне редко.
Как исправить: напоминать о том, что изменения происходят каждый день, и отмечать их. Подвигнуть сотрудников на то, чтобы они также фиксировали перемены, это будет лучшей наглядной пропагандой.
Шаг 5. Устранение барьеров
Необходимо убрать помехи на пути реализации нового вИдения, освободить людей от сковывающих правил и регламентов.
Частая ошибка: руководитель своей волей меняет устоявшиеся бизнес-процессы, но от этого становится только хуже: возрастает нагрузка на персонал, ухудшается результативность, нарастает хаос.
Как исправить: процесс должен идти в двух направлениях по иерархической цепочке организации. Сначала линейные сотрудники доносят до сведения руководителей отделов и подразделений о помехах и о том, как их можно устранить. Начальство идёт к топ-менеджерам с этой информацией. А те уже расписывают пути решения проблемы и спускают указания исполнителям.
Шаг 6. Быстрые успехи
Топ-менеджеры должны запланировать, каких успехов можно добиться в краткие сроки. Это необходимо для демонстрации того, что перемены возможны, реальны и происходят прямо сейчас.
Частая ошибка: руководство хвалит за всё подряд, а в реальности персонал ещё не успел перестроиться во всех аспектах и что-то продолжает делать по-старому. Поэтому такое неосмотрительное поощрение убивает стремление что-то менять — зачем, если начальство и так считает сотрудников молодцами. Из-за этого перемены стопорятся и вместо прогресса у компании наступает спад.
Как исправить: во-первых, тщательно выбирать моменты, за которые хвалить, во-вторых, фиксировать каждый месяц, какие конкретно изменения произошли в организации.
Шаг 7. Продолжение
Продолжать внедрять новшества, как говорил Коттер — «укреплять рубежи».
Частая ошибка: в компании ввели несколько новых правил и усиленно борются за их выполнение, а дальнейшие шаги не предпринимают. В результате какие-то структуры действуют по-новому, а другие — по-старому. Это ведёт к дисбалансу работы всей организации.
Как исправить: не останавливаться при достижении того или иного рубежа, когда новшество становится привычным и обычным. Надо добавлять новые правила. Например, фирма вышла на неосвоенный ранее рынок, и оказалось, что клиенты сами не идут. Значит, надо наладить поиск заказчиков. После того, как сотрудники добились постоянного притока клиентов, стало ясно, что длительное оформление договоров тормозит процесс. Надо вводить новое правило для работы с документацией. И так далее. В конце концов, вырабатывается обновлённый свод правил, по которым работает организация.
Шаг 8. Закрепление результата
Нужно усилить всё, чего достигли. Для этого руководство должно показать, что по новым правилам жить и работать лучше, легче, выгоднее и т. п. Следует всячески поощрять и усиливать принятые новшества. Итогом должна стать новая корпоративная культура.
Частая ошибка: всё пускается на самотёк, позиции новых ценностей не очень крепки.
Как исправить: фиксировать происходящие изменения, делать акцент на новых ценностях, чтобы наглядно показать каждому сотруднику новый образ компании. На этом этапе стоит использовать стратегические сессии, о которых упоминалось в шаге 3.
Процесс внедрения перемен и управление связанным с этим сопротивлением в организации нелёгок и требует гибкости в интерпретации и применении. Помочь в этом может тренинг «Управление в условиях изменений и неопределённости».
